Estilo de gerenciamento do kernel Linux¶
Este é um documento curto descrevendo o estilo de gerenciamento preferido (ou inventado, dependendo de quem você perguntar) para o kernel do Linux. Ele se destina a espelhar o documento process/coding-style.rst em algum grau, e foi escrito principalmente para evitar responder [1] as mesmas (ou semelhantes) perguntas repetidamente.
Estilo de gerenciamento é muito pessoal e muito mais difícil de quantificar do que simples regras de estilo de codificação, então este documento pode ou não ter qualquer coisa a ver com a realidade. Começou como uma brincadeira, mas isso não significa que não possa ser verdade. Você terá que decidir por si mesmo.
A propósito, quando falamos sobre “gerente do kernel”, trata-se de pessoas líderes técnicas, e não das pessoas que fazem gerenciamento tradicional dentro das empresas. Se você assina pedidos de compra ou tem alguma ideia sobre o orçamento do seu grupo, você quase certamente não é um gerente do kernel. Essas sugestões podem ou não se aplicar a você.
Primeiro, eu sugeriria comprar “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” e NÃO lê-lo. Queime-o, é um ótimo gesto simbólico.
De qualquer maneira, aqui vai:
1) Decisões¶
Todo mundo pensa que os gerentes tomam decisões, e que a tomada de decisões é importante. Quanto maior e mais dolorosa a decisão, maior deve ser o gerente para tomá-la. Isso é muito profundo e óbvio, mas na verdade não é verdade.
O nome do jogo é evitar ter que tomar uma decisão. Em particular, se alguém lhe disser “escolha (a) ou (b), realmente precisamos que você decida sobre isso”, você está em apuros como gerente. As pessoas que você gerencia devem conhecer os detalhes melhor do que você, então se elas vierem até você para uma decisão técnica, você está ferrado. Você claramente não é competente para tomar essa decisão por elas.
(Consequência: Se as pessoas que você gerencia não conhecem os detalhes melhor do que você, você também está ferrado, embora por um motivo totalmente diferente. Isso significa que você está no trabalho errado, e que elas deveriam estar gerenciando sua genialidade em vez disso).
Então o nome do jogo é evitar decisões, pelo menos as grandes e dolorosas. Tomar decisões pequenas e sem consequências é bom, e faz você parecer que sabe o que está fazendo, então o que um gerente do kernel precisa fazer é transformar as grandes e dolorosas em pequenas coisas com as quais ninguém realmente se importa.
Ajuda a perceber que a diferença fundamental entre uma grande decisão e uma pequena é se você pode consertar sua decisão depois. Qualquer decisão pode ser pequena garantindo sempre que, se você estiver errado (e você vai estar errado), você sempre pode desfazer o dano mais tarde voltando atrás. De repente, você demonstra o dobro de capacidade como gerente por tomar duas decisões inconsequentes - a errada e a certa.
E as pessoas verão isso como verdadeira liderança (cof cof besteira cof cof).
Portanto a chave para evitar grandes decisões torna-se apenas evitar fazer coisas que não podem ser desfeitas. Não se deixe encurralar em um canto do qual você não possa escapar. Um rato encurralado pode ser perigoso - um gerente encurralado é apenas lamentável.
Como ninguém seria estúpido o suficiente para realmente deixar um gerente do kernel ter uma enorme responsabilidade fiscal de qualquer maneira, é geralmente bastante fácil voltar atrás. Como você não vai ser capaz de desperdiçar enormes quantidades de dinheiro que você pode não ser capaz de reembolsar, a única coisa que você pode voltar atrás é uma decisão técnica, e lá o retrocesso é muito fácil: apenas diga a todos que você era um imbecil incompetente, peça desculpas e desfaça todo o trabalho inútil em que você fez as pessoas trabalharem no último ano. De repente, a decisão que você tomou há um ano não era uma grande decisão afinal, já que poderia ser facilmente desfeita.
Acontece que algumas pessoas têm problemas com essa abordagem, por dois motivos:
admitir que você foi um idiota é mais difícil do que parece. Todos nós gostamos de manter as aparências, e sair em público para dizer que você estava errado às vezes é muito difícil mesmo.
ter alguém falando que o que você trabalhou no último ano não valeu a pena depois de tudo pode ser difícil para os pobres engenheiros humildes também, e enquanto o trabalho real foi fácil de desfazer apenas excluindo-o, você pode ter perdido irrevogavelmente a confiança desse engenheiro. E lembre-se: “irrevogável” era o que tentamos evitar em primeiro lugar, e sua decisão acabou sendo uma grande decisão afinal.
Felizmente, ambas essas razões podem ser mitigadas efetivamente apenas admitindo de antemão que você não tem a menor ideia, e dizendo às pessoas antes do fato que sua decisão é puramente preliminar, e pode ser a coisa errada. Você deve sempre reservar o direito de mudar de ideia, e fazer com que as pessoas estejam muito cientes disso. E é muito mais fácil admitir que você é estúpido quando você ainda não fez a coisa realmente estúpida.
Então, quando realmente se revela estúpido, as pessoas apenas reviram os olhos e dizem “Ops, não de novo”.
Essa admissão preventiva de incompetência também pode fazer com que as pessoas que realmente fazem o trabalho também pensem duas vezes sobre se vale a pena ou não. Afinal, se elas não têm certeza se é uma boa ideia, você com certeza não deve encorajá-las prometendo que o que elas trabalham será incluído. Faça com que elas pelo menos pensem duas vezes antes de embarcar em um grande empreendimento.
Lembre-se: eles devem saber mais sobre os detalhes do que você, e geralmente já pensam que têm a resposta para tudo. A melhor coisa que você pode fazer como gerente é não incutir confiança, mas sim uma dose saudável de pensamento crítico sobre o que eles fazem.
A propósito, um outro jeito de evitar uma decisão é simplesmente choramingar “não podemos fazer os dois?” e parecer patético. Confie em mim, funciona. Se não estiver claro qual abordagem é melhor, eles eventualmente descobrirão. A resposta pode acabar sendo que ambas as equipes ficam tão frustradas com a situação que apenas desistem.
Isso pode soar como uma falha, mas geralmente é um sinal de que havia algo errado com ambos os projetos, e a razão pela qual as pessoas envolvidas não conseguiram decidir foi que ambas estavam erradas. Você acaba saindo por cima, e evitou mais uma decisão que poderia ter estragado.
2) Pessoas¶
A maioria das pessoas é idiota, e ser um gerente significa que você terá que lidar com isso, e talvez mais importante, que elas terão que lidar com você.
Aconteceu que enquanto é fácil desfazer erros técnicos, não é tão fácil desfazer distúrbios de personalidade. Você só tem que conviver com os deles - e com os seus.
Entretanto, para se preparar como gerente do kernel, é melhor lembrar de não queimar nenhuma ponte, bombardear nenhum vilarejo inocente ou alienar muitos desenvolvedores do kernel. Acontece que alienar pessoas é bastante fácil, e reverter esse afastamento é difícil. Assim, “alienar” cai imediatamente sob o título de “não reversível”, e se torna um não-não de acordo com 1) Decisões.
Existem apenas algumas regras simples aqui:
não chame as pessoas de imbecis (pelo menos não em público)
aprenda a pedir desculpas quando você esquecer a regra (1)
O problema com #1 é que é muito fácil de fazer, já que você pode dizer “você é um imbecil” de milhões de maneiras diferentes [2], às vezes sem nem perceber, e quase sempre com uma convicção ardente de que você está certo.
E quanto mais convencido você estiver de que está certo (e vamos encarar, você pode chamar praticamente qualquer pessoa de imbecil, e muitas vezes você vai estar certo), mais difícil acaba sendo se desculpar depois.
Para resolver esse problema, você realmente só tem duas opções:
fique muito bom em pedir desculpas
espalhe o “amor” de forma tão uniforme que ninguém realmente acabe se sentindo injustamente alvo. Torne-o inventivo o suficiente, e eles podem até se divertir.
A opção de ser infalivelmente educado realmente não existe. Ninguém confiará em alguém que está claramente escondendo seu verdadeiro caráter.
3) Pessoas II - o tipo bom¶
Embora no final das contas a maioria das pessoas seja idiota, a consequência disso é tristemente que você também é, e que enquanto todos nós podemos nos deleitar na segura convicção de que somos melhores do que a pessoa média (vamos encarar, ninguém nunca acredita que é mediano ou abaixo da média), também devemos admitir que não somos a faca mais afiada por aí, e haverá outras pessoas que são menos idiotas do que você.
Algumas pessoas reagem mal a pessoas inteligentes. Outras se aproveitam delas.
Tenha certeza de que você, como mantenedor do kernel, está no segundo grupo. Puxe o saco delas, porque são as pessoas que tornarão seu trabalho mais fácil. Em particular, elas serão capazes de tomar suas decisões por você, que é tudo sobre o jogo.
Então quando você encontrar alguém mais inteligente do que você, apenas siga o fluxo. Suas responsabilidades de gerenciamento tornam-se em grande parte dizer “Parece uma boa ideia - pode ir fundo”, ou “Isso parece bom, mas e quanto a xxx?”. A segunda versão, em particular, é uma ótima maneira de aprender algo novo sobre “xxx” ou parecer extra gerencial ao apontar algo que a pessoa mais inteligente não havia pensado. Em qualquer caso, você vence.
Uma coisa a se observar é perceber que a grandeza em uma área não se traduz necessariamente em outras áreas. Então você pode instigar as pessoas em direções específicas, mas vamos encarar, elas podem ser boas no que fazem e péssimas em tudo o mais. A boa notícia é que as pessoas tendem a naturalmente voltar para o que são boas, então não é como se você estivesse fazendo algo irreversível quando você as instiga em alguma direção, apenas não pressione demais.
4) Colocando a culpa¶
As coisas vão dar errado, e as pessoas querem alguém para culpar. Pronto, a culpa é sua.
Não é realmente tão difícil aceitar a culpa, especialmente se as pessoas perceberem que não foi toda a sua culpa. O que nos leva à melhor maneira de assumir a culpa: faça isso por outra pessoa. Você se sentirá bem por assumir a culpa, eles se sentirão bem por não serem culpados, e a pessoa que perdeu toda a coleção de pornografia de 36 GB por causa da sua incompetência vai admitir relutantemente que pelo menos você não tentou se esquivar disso.
Então faça o desenvolvedor que realmente estragou (se você conseguir encontrá-lo) saber em particular que ele estragou. Não apenas para que ele possa evitar isso no futuro, mas para que ele saiba que lhe deve uma. E, talvez ainda mais importante, ele provavelmente é a pessoa que pode consertar. Porque, vamos encarar, com certeza não é você.
Levar a culpa também é o motivo pelo qual você se torna gerente em primeiro lugar. É parte do que faz as pessoas confiarem em você, e permite a você a glória potencial, porque você é quem pode dizer “Eu estraguei”. E se você seguiu as regras anteriores, você será muito bom em dizer isso agora.
5) Coisas para evitar¶
Tem uma coisa que as pessoas odeiam ainda mais do que ser chamado de “idiota”, e isso é ser chamado de “idiota” com uma voz moralista. O primeiro você pode se desculpar, o segundo você realmente não terá a chance. Eles provavelmente não estarão mais ouvindo, mesmo que você faça um bom trabalho de outra forma.
Todos nós pensamos que somos melhores do que qualquer outra pessoa, o que significa que quando alguém posa de superior, isso realmente nos irrita. Você pode ser moral e intelectualmente superior a todos ao seu redor, mas não tente tornar isso muito óbvio, a menos que você realmente pretenda irritar alguém [3].
Semelhantemente, não seja muito educado ou sutil sobre as coisas. A educação facilmente acaba indo longe demais e escondendo o problema, e como dizem, “Na internet, ninguém pode ouvir você sendo sutil”. Use um grande objeto contundente para martelar o ponto, porque você realmente não pode depender das pessoas entenderem o seu ponto de outra forma.
Um pouco de humor pode ajudar a amortecer tanto a franqueza quanto a moralização. Ir além do limite a ponto de ser ridículo pode transmitir um ponto sem tornar doloroso para o destinatário, que apenas pensa que você está sendo bobo. Isso pode ajudar a superar o bloqueio mental pessoal que todos nós temos sobre críticas.
6) Por que eu?¶
Já que a sua maior responsabilidade parece ser assumir a culpa pelos erros de outras pessoas, e tornar dolorosamente óbvio para todos os outros que você é incompetente, a pergunta óbvia se torna: por que fazer isso em primeiro lugar?
Primeiramente, embora você possa ou não receber adolescentes gritando (meninas ou meninos, não vamos ser preconceituosos ou sexistas aqui) batendo na porta do seu camarim, você vai receber uma imensa sensação de realização pessoal por estar “no comando”. Não importa o fato de que você realmente está liderando tentando acompanhar todos os outros e correndo atrás deles o mais rápido que puder. Todos ainda vão pensar que você é a pessoa no comando.
É um ótimo trabalho se você conseguir aguentar.